L’année écoulée marque une étape importante dans l’histoire du service recrutement de la PTS 40.
Dans un contexte où les difficultés de recrutement demeurent l’une des principales préoccupations des établissements médico-sociaux, le dispositif confirme sa capacité à répondre aux besoins du terrain, tout en faisant évoluer progressivement les pratiques RH des employeurs landais.
Sur l’exercice (juin 2025 à juin 2026), le service a accompagné 32 établissements, couvert 13 intercommunalités et contribué à la réalisation de 151 recrutements. Avec un taux de réussite de 84 %, une couverture de 72 % du territoire départemental et une économie directe estimée à 96 557 € pour les établissements, le bilan annuel témoigne de la solidité du dispositif.
Mais ce bilan est aussi l’occasion de prendre du recul.
Car derrière les résultats de l’année écoulée se dessine une histoire plus large : celle d’un service qui, en quelques années, est passé d’une expérimentation territoriale à un outil RH structurant pour le médico-social landais.
Une année de consolidation après une phase de développement
Cette année s’inscrit dans une phase de consolidation.
Après plusieurs années de montée en charge, le service recrutement entre dans une période plus contrastée. Le nombre d’établissements utilisateurs reste élevé, avec 32 structures accompagnées, mais l’activité évolue dans un contexte marqué par plusieurs mouvements de gouvernance, notamment sur les secteurs de Mont-de-Marsan et de Dax.
Ces changements de direction ont eu un impact direct sur le recours au service. Certaines nouvelles directions ont engagé une phase d’observation, réorganisé leurs pratiques internes ou mobilisé temporairement d’autres canaux de recrutement.
Cette situation rappelle une réalité importante : le service recrutement ne repose pas uniquement sur un outil ou une procédure. Il repose d’abord sur une relation de confiance construite avec les directions.
Lorsque cette relation est installée, le recours au service devient régulier et intégré aux pratiques RH. Lorsqu’une gouvernance évolue, un travail de présentation, de pédagogie et de réappropriation doit être réengagé.
Malgré ces mouvements, le service conserve une implantation territoriale solide, avec 13 intercommunalités couvertes et une présence sur près de 72 % du territoire landais.
L’un des enseignements majeurs de l’exercice concerne les moyens mobilisés.
En 2025-2026, le service recrutement n’a bénéficié que de six mois de contrat réellement dédiés à cette mission.
Cette situation a nécessairement pesé sur son fonctionnement.
Le recrutement médico-social demande du temps, de la régularité, une connaissance fine des établissements, une capacité à relancer les candidats, à qualifier les profils, à entretenir les viviers et à accompagner les directions dans leurs décisions.
Or, sans ressource stable et pleinement dédiée, certains accompagnements ont pu perdre en intensité : moins de sourcing actif, moins de relances, moins de suivi candidat, moins de temps d’échange avec les établissements.
À cela s’ajoute une difficulté propre au métier : la montée en compétence sur le recrutement médico-social n’est pas immédiate.
Comprendre les postes, les contraintes de planning, les attendus relationnels, les enjeux de diplôme, les réalités territoriales et les attentes des directions suppose un temps d’apprentissage important.
Le résultat obtenu cette année doit donc être lu à la lumière de cette contrainte.
Avec 151 recrutements réalisés et 84 % de réussite malgré une ressource partielle et une montée en compétence complexe, le service démontre sa robustesse.
Mais il montre aussi ses limites : un dispositif de cette nature ne peut produire tout son potentiel sans moyens stabilisés.
Une rentabilité stratégique démontrée
Pour l’exercice de cette année, l’économie globale générée pour les établissements est estimée à 96 557 €, soit environ 3 330 € par établissement utilisateur.
Cette économie repose sur deux leviers.
Le premier concerne la mutualisation de l’ATS et des outils de gestion des candidatures. Sans dispositif commun, chaque établissement devrait supporter individuellement le coût d’une solution professionnelle de recrutement.
Le second résulte du temps RH économisé grâce à la prise en charge d’une partie importante du processus : rédaction et diffusion des annonces, gestion des candidatures, présélection, préentretiens, synthèses RH, échanges avec les candidats et accompagnement des directions.
Cette estimation reste volontairement prudente.
Elle ne prend pas en compte les bénéfices indirects liés à la réduction des vacances de postes, à la limitation du recours à l’intérim, à la diminution des heures supplémentaires ou encore à la sécurisation des recrutements.
Trois années qui ont profondément transformé le recrutement
Le bilan 2025-2026 prend une dimension particulière lorsqu’il est replacé dans l’histoire du service.
Depuis sa création, la PTS 40 a accompagné 637 campagnes de recrutement et contribué à la réalisation de 548 recrutements au bénéfice des établissements du territoire.
Entre 2022-2023 et 2024-2025, le volume de campagnes accompagnées est passé de 89 à 261, tandis que le nombre de recrutements réalisés progressait de 70 à 234.
En trois ans, l’activité a donc plus que triplé.
Cette évolution traduit la confiance progressivement accordée par les établissements, mais aussi la capacité du service à absorber une montée en charge importante dans un contexte de tension persistante sur les métiers.
L’impact économique cumulé dépasse désormais 370 000 € d’économies directes générées pour les établissements.
Mais la principale réussite du service ne se mesure pas uniquement en chiffres.
Le recrutement mutualisé a permis de mieux connaître les viviers du territoire, les bassins d’emploi, les contraintes de mobilité, les attentes des candidats et les facteurs d’attractivité propres aux établissements landais.
Cette connaissance constitue aujourd’hui un véritable capital territorial.
Une autre manière de recruter
Au fil des années, la PTS 40 n’a pas seulement permis de recruter.
Elle a contribué à faire évoluer la manière de recruter.
Qualification des besoins, analyse des parcours, prise en compte des compétences transférables, attention portée aux motivations, sécurisation de l’intégration : autant de pratiques qui se sont progressivement diffusées au sein du réseau.
Dans un environnement où les établissements sont souvent placés en concurrence sur les mêmes viviers de candidats, la PTS 40 a proposé une autre logique : mutualiser, partager l’expertise, structurer les pratiques et construire collectivement une réponse territoriale.
Cette évolution a progressivement installé une culture RH plus structurée, plus qualitative et davantage tournée vers l’accompagnement des parcours professionnels.
À l’heure des choix
Ce bilan intervient dans un contexte particulier.
Le service recrutement s’est développé grâce aux financements obtenus dans le cadre de l’Appel à Manifestation d’Intérêt porté par l’ARS et grâce à la mobilisation des établissements du territoire.
Aujourd’hui, ces financements arrivent progressivement à leur terme.
Cette situation ouvre naturellement une réflexion sur l’avenir du dispositif.
Au-delà des chiffres, la question posée aux établissements est désormais simple : quelle place souhaitent-ils accorder à cet outil dans les années à venir ?
Car le service recrutement ne représente plus uniquement un soutien ponctuel au recrutement.
Il constitue désormais un levier d’attractivité, un outil d’expertise RH, un observatoire des besoins du territoire et un espace de coopération entre employeurs.
L’exercice 2025-2026 ne marque donc pas seulement la fin d’une année.
Il marque probablement l’achèvement d’un premier cycle.
Un cycle qui aura démontré qu’une difficulté partagée peut devenir une réponse collective lorsqu’un territoire décide de mutualiser ses moyens, ses compétences et son expérience.
Avec 637 campagnes accompagnées, 548 recrutements réalisés, 151 recrutements sur le dernier exercice et plus de 370 000 € d’économies générées depuis sa création, le service recrutement de la PTS 40 présente un bilan solide.
Il témoigne avant tout d’une réussite collective au service des établissements médico-sociaux landais.
Mais il rappelle également une évidence : pour continuer à produire de tels résultats, un service de cette nature doit pouvoir s’appuyer sur des moyens lisibles, stables et durables.
