GEPP : comment préparer demain quand l’urgence RH occupe déjà le quotidien ?

Comment anticiper les emplois et les compétences à cinq ans lorsque les organisations peinent parfois à stabiliser leurs équipes à quelques mois ? Réunis à l’IFLTS, à Domolandes, des acteurs landais de l’accompagnement ont confronté leurs pratiques autour de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Trois heures d’échanges animées par la PTS 40 pour parler méthodes, outils, formation, management et territoire, avec une question en fil rouge : comment retrouver une capacité d’anticipation dans des organisations largement absorbées par le court terme ?

Un atelier au croisement des secteurs et des expériences

Organisé dans le cadre de la communauté AMA, l’un des relais territoriaux de la feuille de route landaise pour l’Attractivité des Métiers de l’Accompagnement, cet atelier s’est tenu de 9 h à 12 h dans les locaux de l’IFLTS, installé à Domolandes.

Animées par Sandrine Lassoureille, les communautés AMA réunissent les acteurs du territoire afin de répondre au plus près de leurs préoccupations et de leurs besoins. Elles proposent notamment des temps de travail animés par les différents partenaires de la feuille de route.

Pour cette matinée consacrée à la question « Gestion des emplois et des parcours professionnels : comment faire ? », l’animation avait été confiée à la PTS 40, représentée par ses deux coprésidents, Mathieu Henry et Anthony Vaccari.

Une dizaine de structures et services étaient représentés, avec des réalités professionnelles volontairement diverses : EHPAD, CIAS, services d’aide à domicile, handicap ou encore petite enfance.

Cette diversité a rapidement donné le ton de la matinée : il ne s’agissait pas de dérouler une méthode descendante, mais de confronter des pratiques, des difficultés et des initiatives déjà présentes sur le territoire.

Une GEPP connue… mais encore difficile à structurer

La première question posée aux participants était volontairement ouverte :

« Quand on vous parle de GEPP, qu’est-ce que cela signifie concrètement dans votre organisation ? » Atelier GEPP

La majorité connaissait la GEPP, notamment par le biais des entretiens professionnels, de la formation ou de la gestion des parcours. En revanche, la logique de cartographie des compétences, permettant de mettre en regard les compétences attendues par l’organisation et celles réellement détenues par les professionnels, était moins identifiée.

Les intervenants de la PTS 40 sont repartis d’une définition simple : la GEPP est une démarche d’anticipation qui vise à mettre en adéquation les besoins futurs de l’organisation avec les emplois, les compétences et les parcours des professionnels.

Mais les échanges ont rapidement montré que le problème n’était pas tant l’absence d’outils.

Fiches de poste, entretiens professionnels, plans de formation, tableaux RH, indicateurs, données d’absentéisme ou de turnover existent déjà sous différentes formes.

Ce qui manque davantage est une méthode permettant de relier ces informations, de les interpréter et de les inscrire dans une trajectoire.

Autrement dit : avoir des outils RH ne signifie pas encore avoir une GEPP.

Comment penser à cinq ans quand le quotidien nous ramène sans cesse à demain ?

Cette tension a constitué l’un des fils rouges de la matinée.

Les mouvements de personnel, les postes vacants, l’absentéisme, les difficultés de recrutement et les remplacements ramènent constamment les organisations vers le court terme. À plusieurs reprises, alors même que les échanges portaient sur l’anticipation, les problématiques du quotidien ont naturellement repris le dessus.

Loin d’être une digression, ce constat a permis de poser une question essentielle :

Quand l’urgence occupe le quotidien, quelle place reste-t-il pour la GEPP ?

L’équipe de le PTS 40 ont volontairement mis en tension trois temporalités : recruter aujourd’hui, stabiliser les équipes, préparer demain.

Comment construire une projection à trois ou cinq ans lorsque l’on ne sait pas toujours quelle sera la composition de son équipe dans six mois ? Comment structurer des parcours lorsque l’organisation subit elle-même les mouvements de personnel ?

Une expression a résumé une partie des échanges : il faut apprendre à « jongler avec les incertitudes ».

Céline Bats (directrice du CIAS des Grands Lacs) a notamment rappelé l’importance de la résilience, tandis que Christophe Hucbourg (directeur du SAD au Pays Tarusate) a souligné la capacité d’adaptation dont doivent faire preuve les organisations.

La GEPP ne peut donc probablement plus être pensée comme un exercice consistant à prédire précisément une organisation future. Elle devient davantage une capacité à observer, anticiper, agir et réajuster dans un environnement instable.

Du contexte national jusqu’à la réalité d’un établissement

Mathieu Henry a replacé cette difficulté dans un environnement plus large.

Un établissement ne décide pas seul de ce qu’il deviendra. Politiques nationales, orientations publiques, évolutions réglementaires, contraintes économiques, transformations démographiques, nouvelles attentes professionnelles ou évolution des personnes accompagnées viennent directement influencer ses perspectives.

Une difficulté réside alors dans la capacité à retrouver du liant entre toutes ces transformations et leurs conséquences très concrètes dans un établissement ou un service.

L’atelier a proposé une lecture à trois niveaux : contexte national et sociétal, contexte territorial, contexte de l’établissement ou du service. Le support mettait notamment en regard vieillissement de la population, politiques publiques et rapport au travail ; bassins de vie, viviers, mobilité et offre de formation ; puis évolution des publics, dépendance, organisation du travail, pyramide des âges, compétences, absentéisme et turnover.

La question devient alors plus large que le recrutement :

Quel public accompagnerons-nous demain ? Avec quelle organisation ? Quels métiers ? Quelles compétences ? Et avec quelles ressources réellement accessibles ?

Le territoire aussi produit des inégalités… mais ouvre des possibilités

Pour illustrer cette dimension, la PTS 40 a présenté son étude de l’attractivité du médico-social dans les Landes.

La cartographie fait apparaître des situations différentes selon les bassins et la nature des ressources observées : professionnels diplômés, candidats disposant d’une expérience mais nécessitant encore une qualification, ou réservoir de personnes susceptibles d’être accompagnées vers les métiers. Le support en tire directement l’idée de stratégies différenciées selon les réalités locales.

Cette lecture territoriale déplace à nouveau la question.

Il ne s’agit plus uniquement de demander :

« Combien de professionnels puis-je recruter ? »

mais également :

« Quelles ressources mon territoire possède-t-il et comment puis-je les transformer en compétences ? »

Un territoire disposant de professionnels expérimentés mais non diplômés peut appeler des réponses en matière de qualification ou de VAE. Un bassin disposant surtout de personnes intéressées par les métiers mais sans expérience suppose d’autres parcours : découverte des métiers, intégration, alternance, formation ou accompagnement progressif vers la qualification.

La distance domicile-travail a également été évoquée dans les échanges. Elle peut contribuer, avec d’autres indicateurs, à questionner la pérennité des recrutements et les conditions de fidélisation.

Cette donnée ouvre une question très concrète : sur qui investir en matière de formation et de qualification ?

Quand la fonction RH est éclatée, qui est « l’agent zéro » de la GEPP ?

C’est probablement l’une des questions les plus structurantes apparues au cours de la matinée.

Dans beaucoup d’organisations médico-sociales, la fonction RH reste éclatée entre plusieurs acteurs.

Il n’existe pas toujours de service RH suffisamment dimensionné pour porter seul le recrutement, la formation, les parcours, l’analyse des compétences, les effectifs et leur projection. Une partie importante de ces fonctions repose donc sur les directions, mais aussi sur les cadres de santé, responsables de service et managers de proximité.

Or, ce sont précisément ces professionnels qui sont déjà en première ligne face aux absences, aux difficultés de planning, aux tensions d’équipe, aux remplacements et aux réorganisations permanentes.

Les échanges ont ainsi largement abordé l’usure des personnels d’encadrement.

Dans le même temps, ce sont eux que l’on sollicite pour conduire les entretiens, identifier les compétences, repérer les potentiels, accompagner les parcours, anticiper les besoins et contribuer à l’évolution des organisations.

D’où cette question formulée pendant l’atelier :

Qui est « l’agent zéro » de la GEPP ?

La direction, qui porte la stratégie ? La fonction RH, lorsqu’elle existe ? Le cadre, qui connaît le travail réel, les équipes et leurs compétences ?

Le support présenté proposait précisément un diagnostic partagé, associant direction, cadres ou responsables de service et fonction RH.

La question devient alors moins de déterminer qui doit « faire la GEPP » que de savoir comment organiser la fonction RH pour permettre à chacun de contribuer à l’anticipation depuis sa place.

Et cela pose directement la question de la formation de l’encadrement.

Dans un contexte de transformation des métiers, devons-nous seulement renforcer les compétences des professionnels de terrain, ou devons-nous également investir dans celles des personnes chargées d’organiser, d’analyser et d’accompagner ces transformations ?

Demander à un cadre d’anticiper les emplois, les compétences et les parcours suppose de lui donner du temps, une méthode, une culture RH et des outils adaptés.

La transformation des métiers est donc aussi une question de transformation de la fonction managériale.

Les outils : une condition pour retrouver une capacité d’anticipation

Cette réflexion a naturellement conduit à la question de l’outillage.

Lorsque la fonction RH est distribuée entre plusieurs acteurs, que les informations sont dispersées et que les cadres sont absorbés par le quotidien, reconstruire manuellement une lecture globale de l’organisation devient particulièrement difficile.

L’outil n’est alors plus seulement un moyen de gagner du temps. Il peut devenir un support pour mettre en relation des informations qui, prises séparément, disent finalement assez peu de l’organisation.

C’est dans cette logique qu’a été présenté Althéa Prediction, en s’appuyant sur les travaux développés par le coordonnateur de la PTS 40.

L’objectif n’était pas de présenter un logiciel qui « ferait » la GEPP à la place des professionnels, mais d’illustrer une autre manière de penser le pilotage : partir du fonctionnement réel de l’organisation pour comprendre les besoins structurels qu’elle génère, puis relier cette lecture aux effectifs qui la composent.

Un nombre d’ETP ne suffit pas, à lui seul, à dire si un service dispose des ressources nécessaires. L’organisation du travail, les postes, les horaires, les compétences requises et les niveaux de présence génèrent des besoins structurels.

Althéa permet ainsi d’articuler pilotage à court et moyen terme des effectifs et projection plus longue : effectifs disponibles, besoins organisationnels, absentéisme, turnover, pyramide des âges, départs prévisionnels, compétences ou encore recrutements.

Cette logique systémique vise à répondre à plusieurs questions successives :

De quelles ressources disposons-nous réellement ? Pourquoi avons-nous besoin de recruter ? Le besoin est-il ponctuel ou structurel ? Quelles compétences risquons-nous de perdre ? Et sur quels professionnels devons-nous investir pour préparer la suite ?

L’enjeu est ainsi de passer d’une succession d’indicateurs RH à une lecture systémique de l’organisation.

Anticiper un départ ne signifie pas nécessairement remplacer à l’identique

Cette approche a permis d’aborder très concrètement l’anticipation des recrutements.

Le support posait une question volontairement simple :

Lorsqu’un professionnel part, devons-nous le remplacer à l’identique ou réinterroger notre besoin ?

Un départ ne représente pas seulement un ETP vacant. Il peut signifier la disparition de compétences, de savoir-faire, d’une expérience ou d’une capacité de transmission.

Mais dans le même temps, le besoin futur peut lui-même avoir changé.

Le support invitait donc à mettre en relation trois dimensions : ce que l’organisation risque de perdre, ce qui va transformer ses besoins et ce dont elle aura effectivement besoin demain.

L’évolution des publics, des pathologies, du niveau de dépendance, de l’activité, des contraintes économiques ou réglementaires et des technologies peut conduire à revoir le métier lui-même, l’organisation ou les compétences recherchées.

La GEPP commence alors lorsque l’on cesse de penser uniquement :

« Qui va remplacer cette personne ? »

pour se demander :

« De quoi mon organisation aura-t-elle réellement besoin lorsque cette personne partira ? »

Des initiatives déjà très concrètes dans les Landes

L’un des temps les plus riches de la matinée est venu directement des participants.

La mobilité interprofessionnelle a notamment été discutée à partir d’expériences conduites dans le nord des Landes.

Elle peut constituer une réponse à certaines tensions, mais soulève immédiatement d’autres questions : lorsqu’une personne issue d’un autre secteur souhaite rejoindre les métiers de l’accompagnement — par exemple lorsqu’un professionnel du commerce envisage de devenir agent de soins — comment construire son parcours ? Comment le former ? Avec quels financements et quels dispositifs ?

Un CIAS du nord des Landes a présenté plusieurs démarches déjà structurées : plan de qualification, parcours individuels, campagne annuelle de mobilité interne, tableau pluriannuel des besoins en recrutement, plan de formation et outils de traçabilité des formations.

D’autres CIAS ont présenté leurs partenariats avec les écoles et organismes de formation.

Ces échanges ont montré que les organisations expérimentent déjà de nombreuses réponses. Le besoin porte également sur leur mise en cohérence et leur partage.

Le support de la PTS 40 identifiait ainsi plusieurs leviers complémentaires : fidéliser, former, valoriser les parcours, favoriser la mobilité, recruter, mutualiser et faire évoluer l’organisation.

Car face à un besoin de compétences, le recrutement n’est pas nécessairement la première — ni la seule — réponse.

Former pour son établissement… ou former pour le secteur ?

La question de l’apprentissage a enfin ouvert un échange particulièrement intéressant.

Lorsqu’un établissement accueille, accompagne et forme un apprenti, il espère naturellement pouvoir le fidéliser. Son départ à l’issue de sa formation peut être vécu comme un investissement perdu.

Mais que se passe-t-il si l’on change d’échelle ?

Un apprenti formé qui quitte son établissement mais reste dans le médico-social landais est-il réellement une ressource perdue ?

À l’échelle de l’établissement, il peut représenter un recrutement qui n’a pas abouti.

À l’échelle du secteur, il constitue désormais une compétence supplémentaire disponible sur le territoire.

Cette question résume une partie de la logique territoriale développée pendant l’atelier : toutes les ressources humaines ne peuvent plus nécessairement être pensées exclusivement établissement par établissement.

Former, qualifier, faciliter les mobilités, partager certaines compétences rares ou mieux connaître les viviers disponibles contribue aussi à construire une ressource professionnelle territoriale.

Moins prédire l’avenir que devenir capable de s’y préparer

Au terme des trois heures, l’atelier n’a pas fait émerger une méthode « clé en main » de GEPP.

Il a plutôt permis d’identifier ce qui rend aujourd’hui cette démarche difficile — mais aussi les conditions permettant de la rendre progressivement possible.

Les organisations disposent déjà de données, d’outils, d’initiatives et de savoir-faire. Mais trois besoins apparaissent particulièrement structurants :

une méthode, pour relier diagnostic, anticipation, action et pilotage ;

des acteurs formés et disponibles, notamment au niveau de l’encadrement, capables de transformer leur connaissance du terrain en capacité d’anticipation ;

des outils permettant de relier les informations, afin de passer d’une gestion fragmentée des ressources humaines à une lecture systémique des organisations.

La dernière étape présentée pendant l’atelier rappelait d’ailleurs que la GEPP ne peut être un plan figé : elle suppose de suivre, mesurer, réévaluer et ajuster continuellement la trajectoire.

Dans un secteur où la fonction RH reste souvent diffuse et où le quotidien pèse fortement sur les capacités d’anticipation, la GEPP ne peut donc reposer sur un acteur isolé. Elle suppose de reconnecter direction, encadrement, professionnels, formation, partenaires territoriaux et données autour d’une même lecture de l’organisation.

Cette matinée aura surtout montré l’intérêt de cette dynamique collective : des professionnels de secteurs différents, confrontés à des difficultés parfois très proches, capables de partager leurs pratiques, leurs outils, leurs interrogations et leurs initiatives.

Anticiper ne consiste finalement pas à savoir exactement ce que seront nos organisations dans cinq ans. Il s’agit de mieux comprendre ce qui les transforme aujourd’hui, de connaître les ressources dont nous disposons réellement et de décider collectivement sur quelles compétences, quels parcours et quelles personnes investir pour préparer demain.