Les 23 et 24 juin 2026, les cadres et dirigeants engagés dans les communautés de pairs managériales de la PTS 40 se sont retrouvés pour la deuxième étape de leur cycle d’appui. La première journée s’est déroulée à l’Hôtel Le Baya, à Capbreton, avant de laisser place, le lendemain, aux communautés de pairs organisées à l’EHPAD La Chênaie de Saint-Vincent-de-Tyrosse.
Deux mois après le lancement du dispositif, cette nouvelle rencontre devait permettre de franchir une étape supplémentaire. En avril, les participants avaient travaillé sur leur vision, leur posture de manager et les premières actions à engager dans leurs établissements. En juin, il s’agissait de revenir sur ce qui avait réellement été mis en mouvement, d’identifier les difficultés rencontrées et d’apprendre à poser un autre diagnostic sur les situations auxquelles ils sont confrontés.
Prendre de la hauteur avant de chercher une solution
La première journée, le 23 juin à Capbreton, a été construite autour d’un constat issu des travaux menés lors de la session d’avril : cadres et dirigeants disposent déjà de nombreuses compétences managériales et d’une forte culture de l’action.
Face à une difficulté, ils cherchent naturellement à agir, réorganiser, arbitrer, créer une procédure, modifier un planning ou trouver un nouvel outil.
Cette capacité à agir constitue une force. Mais elle peut également devenir une limite lorsque l’urgence conduit à chercher immédiatement une solution sans prendre le temps d’identifier ce qui produit réellement la difficulté.
Les travaux issus de la première session montraient en effet que les problématiques exprimées relevaient souvent moins d’un manque de compétences managériales que de questions plus profondes : légitimité, croyances, identité professionnelle, sens donné à l’action ou encore capacité à rester en accord avec ses propres valeurs.
C’est précisément sur cette articulation entre le « faire » et la posture que cette deuxième session a été construite.
Une boussole pour comprendre où agir
Les participants ont ainsi découvert et expérimenté les niveaux logiques de Dilts.
L’objectif n’était pas de leur transmettre une nouvelle méthode de management à appliquer dans leurs établissements, mais de leur proposer une grille de lecture permettant de poser un diagnostic différent : avant de chercher une solution, comprendre à quel niveau se situe réellement le problème.
Une difficulté visible dans l’organisation ou les comportements ne trouve pas nécessairement sa réponse au même niveau.
Un problème de délégation peut, par exemple, ne pas relever d’un manque de méthode mais d’une difficulté à faire confiance. Une difficulté à prendre une décision peut renvoyer à la légitimité ressentie par le manager. Une perte d’engagement peut trouver son origine dans un décalage entre les valeurs personnelles, le rôle exercé et le sens donné au travail.
La grille permet ainsi de remonter progressivement de l’environnement et des comportements vers les compétences, les ressources internes, les croyances, les valeurs, l’identité et la vision.
L’enjeu n’était donc pas d’apprendre aux participants à « mieux manager ».
Il était de leur donner une boussole pour savoir où agir.
Cette approche s’inscrit directement dans la vision portée depuis le début du cycle : développer des managers capables de prendre de la hauteur, d’interroger leur propre fonctionnement et de rechercher davantage de cohérence entre ce qu’ils pensent, ce qu’ils portent et ce qu’ils mettent concrètement en œuvre.
De l’analyse à l’entraînement
Cette nouvelle grille de lecture a ensuite été confrontée aux situations réelles vécues dans les établissements.
Les participants ont travaillé en binômes puis en petits groupes à partir de leurs propres problématiques professionnelles.
Une séquence de codéveloppement en « Hot Seat » leur a notamment permis d’expérimenter une autre manière d’aborder une difficulté : exposer une situation, laisser les pairs questionner pour mieux la comprendre sans proposer immédiatement de solution, ouvrir ensuite les pistes possibles, puis permettre à la personne concernée de retenir elle-même les idées qui lui paraissent pertinentes.
Cette mécanique est importante dans la philosophie du cycle.
Elle oblige temporairement à quitter une posture très répandue dans les fonctions managériales : celle qui consiste à devoir immédiatement apporter une réponse.
La logique du dispositif reste ainsi volontairement éloignée d’une formation descendante. Les outils proposés n’ont d’intérêt que s’ils permettent aux participants de mieux comprendre leurs propres situations, d’expérimenter d’autres manières de les aborder et de construire leurs propres réponses.
64 nouveaux engagements, mais une évolution dans leur nature
À l’issue de ces deux journées, 25 participants ont formulé 64 engagements concrets et personnels, soit 2,6 actions en moyenne par participant engagé.
Le chiffre est intéressant. Mais leur nature l’est davantage encore.
Près de la moitié des engagements restent ancrés dans des comportements directement observables : organiser une réunion, conduire des entretiens professionnels, revoir des fiches de poste, ajuster des plannings ou encore valoriser davantage les équipes.
Cette culture du « faire » reste donc très présente.
Mais l’analyse fait apparaître une évolution significative par rapport à avril : 23 % des engagements concernent désormais des niveaux plus profonds liés à l’identité, aux croyances, aux valeurs ou aux ressources internes, contre environ 10 % estimés lors de la première session.
Des engagements comme « oser m’affirmer », « apprendre à dire non », « me sentir légitime dans mes agissements » ou encore « prendre soin de ma santé pour sécuriser mon équipe » montrent que le questionnement évolue.
Une partie des participants ne travaille plus seulement sur ce qu’elle fait, mais commence également à interroger qui elle est dans son rôle, ce qu’elle s’autorise et ce qui compte réellement dans sa manière de manager.
Dirigeants et cadres : des préoccupations différentes mais complémentaires
L’analyse des engagements fait également apparaître des différences intéressantes entre les deux fonctions.
Les dirigeants concentrent davantage leurs actions sur la structuration, les outils, la délégation et les rituels de cohésion. Ils travaillent notamment sur les méthodes de questionnement, le codéveloppement, les projets institutionnels ou encore l’organisation collective.
Les cadres, directement positionnés entre la direction et les équipes de terrain, expriment davantage de problématiques liées à l’affirmation de soi, à la légitimité, aux limites, à la gestion des priorités et à leur propre posture professionnelle.
Cette différence confirme l’intérêt d’avoir associé ces deux niveaux d’encadrement au sein d’un même parcours.
Leurs responsabilités ne sont pas identiques, mais leurs problématiques se répondent : les dirigeants travaillent davantage le cadre et la structuration tandis que les cadres interrogent fortement leur capacité à traduire cette vision dans le quotidien des équipes.
Le 24 juin : laisser davantage de place aux communautés elles-mêmes
La seconde journée, organisée à l’EHPAD La Chênaie de Saint-Vincent-de-Tyrosse, a marqué une autre évolution importante du cycle.
Les dirigeants se sont retrouvés le matin et les cadres l’après-midi dans des espaces distincts afin de travailler plus librement les préoccupations propres à chacun.
Mais surtout, le déroulement initialement prévu a volontairement été adapté.
Les premiers temps d’échange ont pris davantage de place que prévu. Les participants avaient besoin de revenir sur ce qu’ils vivaient, de partager les réussites obtenues depuis avril, mais également de déposer certaines difficultés avant d’entrer dans un travail plus structuré.
Plutôt que de contraindre le programme, ce temps a été conservé.
Il disait quelque chose de l’évolution du groupe : la confiance installée permettait désormais d’aller au-delà des difficultés « présentables » pour évoquer plus directement ce qui traverse réellement les professionnels dans l’exercice de leurs responsabilités.
Célébrer, lâcher prise et mieux choisir où mettre son énergie
Un temps particulier a été consacré au retour sur les objectifs définis lors de la première session. Il ne s’agissait pas simplement de vérifier si les actions avaient été réalisées. Les participants ont d’abord été invités à reconnaître les objectifs atteints, les progrès réalisés mais aussi les résultats positifs qui n’avaient pas nécessairement été anticipés.
Puis est venu un exercice plus inhabituel : accepter de lâcher certains objectifs qui, finalement, ne seraient pas atteints.Ce temps a suscité une charge émotionnelle importante.
Il a mis en lumière la pression que portent quotidiennement de nombreux cadres et dirigeants : celle de devoir tout faire, de ne rien laisser de côté et parfois de considérer comme un échec ce qui n’a pas pu être mené à son terme. Accepter collectivement que certains objectifs puissent être abandonnés n’avait donc rien d’anecdotique.
L’objectif était ensuite de refocaliser l’énergie sur les actions ayant réellement le plus d’impact, en travaillant notamment autour d’une logique simple : identifier les 20 % d’actions susceptibles de produire 80 % des résultats.
Prendre du recul ne signifie donc pas moins agir. Cela signifie aussi apprendre à mieux choisir où engager son énergie.
Quand les participants commencent à produire leurs propres outils
Cette deuxième session marque probablement l’une des évolutions les plus intéressantes depuis le lancement du cycle. Progressivement, les participants ne sont plus seulement destinataires d’un dispositif d’accompagnement.
Ils commencent à devenir producteurs de leurs propres réponses.
Lors de la communauté des cadres, trois problématiques prioritaires ont ainsi été identifiées : comment renforcer la sécurité de son équipe ? Comment prendre une décision ? Comment mieux gérer sa journée de travail ?
À partir de la première question, 21 cadres ont mobilisé leur expérience pour construire collectivement une réponse.
Sept leviers ont émergé : instaurer un climat de confiance, questionner les équipes, clarifier le cadre et les responsabilités, savoir solliciter un appui extérieur, identifier et valoriser des référents, organiser des temps de cohésion et maintenir une véritable proximité du cadre avec les équipes.
Cette production a ensuite été structurée sous la forme d’une fiche outil pouvant être réutilisée par les professionnels.
C’est précisément l’une des ambitions des communautés de pairs : ne pas uniquement transmettre des modèles conçus ailleurs, mais permettre aux professionnels du territoire de produire ensemble des ressources issues de leurs propres pratiques et directement utilisables dans les établissements.
Une communauté qui commence à vivre en dehors des rencontres
Un autre signal est apparu spontanément au cours de cette deuxième session.
Sans demande de l’équipe d’animation, les participants des deux groupes ont souhaité échanger leurs coordonnées et les centraliser afin de pouvoir se contacter directement entre les séances. Ce geste peut sembler anodin. Il traduit pourtant une évolution importante.
Les relations créées pendant le cycle commencent à dépasser les journées organisées par la PTS 40. Les participants identifient progressivement leurs pairs comme des ressources qu’ils pourront solliciter lorsqu’une situation se présentera dans leur établissement.
La communauté commence ainsi à s’auto-organiser.
Et c’est probablement à ce moment-là qu’une communauté de pairs commence réellement à exister : lorsque la relation entre ses membres ne dépend plus uniquement du cadre qui a permis leur rencontre.
Des premiers résultats qui confirment la dynamique
Les évaluations réalisées à l’issue de cette deuxième séquence viennent confirmer cette progression. La cohésion du groupe atteint 4,20/5. La confiance des participants dans leur capacité à diagnostiquer et résoudre leurs problématiques progresse de 3,69/5 en avril à 4,05/5 en juin.
Le sentiment que les plans d’action constituent un véritable support pour faire évoluer les pratiques progresse également, passant de 3,79 à 4/5.
Les retours des participants mettent particulièrement en avant la qualité des échanges, le partage d’expériences, les outils concrets, la cohésion du groupe, les mises en situation et le travail réalisé sur la posture.
Ces résultats ne signifient évidemment pas que le travail est terminé. Ils montrent surtout que les conditions commencent à être réunies pour aller plus loin.
Après avoir créé la rencontre en avril, cette deuxième session a permis d’installer davantage de confiance, d’outiller les participants et surtout de commencer à transférer une partie de la dynamique vers le collectif lui-même.
La prochaine étape devra poursuivre ce mouvement : moins dépendre de l’animation, davantage s’appuyer sur l’intelligence des pairs et continuer à transformer les problématiques rencontrées dans les établissements en ressources utiles à l’ensemble du territoire.
La journée en image
